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Eine Freundin hat uns aus den USA eine Tasche mitgebracht. Nicht irgendeine, sondern eine mit sinnstiftenden Erkenntnissen wie: „Atme tief.“ Oder: „Freunde sind wichtiger als Geld.“ Hm, irgendwie interessant. Unsere Freundin glaubt an diese Tasche! Oder um genauer zu sein: Sie glaubt fest an das, was auf ihr, vor allem aber, wofür sie steht!
Die Tasche ist von Lululemon. Nie gehört? Hatten wir vorher auch nicht. Aber dann waren wir neugierig. Laut Gründungsmythos hat Lululemon als kleiner Laden für Yogasachen in einem Yogastudio angefangen. Yoga ist ja nun längst Mainstream und hat die Fitnessstudios der Welt erobert. Aber es hat immer noch dieses ganz besondere Image – wir öffnen unsere Chakren, wir spüren uns tiefer hinein, wir werden eins. Ein Hauch von Nachhaltigkeit statt nur kaltem Konsum, damit spricht Lululemon seine Käufer an. Und hat genau dieses Image auf ganz normale Sportkleidung übertragen, die als Lululemon Athletica den Global Playern in diesem Segment Konkurrenz macht.
 340 Millionen Dollar setzt die Firma heute in ihren mittlerweile 100 Filialen um. Viele Kunden sind Fans und würden nichts anderes mehr tragen. Und das, obwohl die (auch nicht billigen) Konkurrenzprodukte von Nike oder Adidas oft nur gut die Hälfte kosten. Tatsächlich geht der Hype soweit, dass auch Jogger, Leichtathleten oder Tennisspieler Lululemon tragen – als ginge mit dem Shirt der Geist fernöstlicher Philosophie auf sie über. Lululemon verkauft eben nicht Textilien, sondern einen Lifestyle, eine innere und äußere Haltung der Entspannung, ein Stück heile Welt – und das mit der fröhlichen Vehemenz einer Glaubensgemeinschaft, die den Weg zu innerem Frieden gefunden hat. Noch Firma oder schon Sekte? Unternehmensgrenzen verwischen sich heute, das sieht man hier deutlich.
Wie hat Lululemon den Erfolg geschafft? Diesen Punkt finden wir am spannendsten. Methode statt Charisma könnte man das Rezept nennen. Ganz ohne einen charismatischen Vorturner à la Steve Jobs oder Richard Branson wurde der Markenkult quasi am Reißbrett geplant. Lange bevor ein Lululemon-Laden in einer Stadt eröffnet, werden freie Mitarbeiter der Firma (über 900 dieser „Botschafter“ gibt es mittlerweile) losgeschickt, um die dort ansässigen Yogaschulen zu besuchen, mit den Lehrern Kontakte zu knüpfen und herauszufinden, wie der lokale Markt tickt: Wer ist der einflussreichste Yogi, welche Richtung funktioniert, wie sind die Kunden der Schulen so drauf?
Erst nachdem diese Fragen beantwortet sind, werden handverlesene Mitglieder der örtlichen Yoga-Community zu besonderen Sales oder Events eingeladen. Sind diese mit im Boot, eröffnet auch der Laden – mit Stammkunden ab der ersten Stunde. Und weil Yoga auch eine innere Haltung ist und Äußerlichkeiten misstraut, wirkt die Einrichtung der Lululemon-Filialen immer ganz bewusst ein bisschen unaufgeräumt und spontan.
 Quelle: www.lululemon.com
Wenn bei dieser Marketingoffensive persönliche Bindungen entstehen, liegt das daran, dass Lululemon das Wertesystem der Zielgruppe nicht nur verstanden hat, sondern auch lebt. Von außen ist es schwer zu unterscheiden, wer Mitarbeiter ist und wer Kunde. Es gibt wenige Unternehmen, die ihrer Zielgruppe so nah sind. Lululemon weiß, dass Unternehmen heute einen „Stamm“ von Anhängern um sich scharen können. Und weiß das nicht nur, sondern hat das auch nach einem ausgeklügelten Plan umgesetzt. Und damit den Beweis angetreten, dass die Rede vom Unternehmen als Anführer einer Bewegung keine esoterische Floskel ist, sondern sich in Dollar und Euro auszahlt, wenn man konsequent auf den Effekt setzt. Ommmm!
LINKTIPPS:
Homepage Lululemon
Blog Lululemon
Vorstellung der Lululemon Ambassadors
Fast Company "Lululemon’s Cult of Selling"
New York Magazine, "Lust for Lulu"
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 11/2009
Es gibt Tage, da fühlen wir uns wie Goldwäscher. Nämlich immer dann, wenn eines der Unternehmen, das wir analysieren, uns mit seiner innovativen Kraft und leuchtenden Unternehmenskultur überrascht - obwohl es auf den ersten Blick wirkt wie eines von vielen: Ganz normale Branche, das übliche mittlere Management, nichts was darauf hinweist, dass hier durch die Flure ein besonderer Geist weht. So ging es uns jüngst bei 3M. Deren neueste Erfolgsgeschichte ist schnell erzählt, weil sie eigentlich recht unspektakulär klingt:
Sumita Mitra, Forscherin bei 3M ESPE, den Dentalexperten von 3M, wollte ein neues Material für Zahnfüllungen entwickeln, weil es bisher nur Materialien gab, die ENTWEDER hohen ästhetischen Ansprüchen gerecht wurden ODER wenig Verschleiß zeigten. Beides zusammen? SOWOHL ALS AUCH? Fehlanzeige. Sumita Mitra hatte es sich deswegen zum Ziel gesetzt, beide Eigenschaften in einem Produkt zu vereinen. Gutes Ziel ...
 Quelle: www.3mdeutschland.de
Drei Jahre später kommt Filtek Supreme Plus auf den Markt, eine Innovation im Dentalbereich mit hoher Ästhetik UND niedrigem Verschleiß. Wie das geht? Sumita Mitra hat Nanopartikel verwendet. Etwas, das vor ihr noch niemand versucht hat. Dass die Forscherin sich erfolgreich einer ihr fremden Technologie bedienen konnte, liegt – und hier wird es spannend – an der internen Datenbank von 3M. Diese enthält Ergebnisberichte und Ideen der anderen 7.000 Forscher, die im Unternehmen arbeiten. Verwaltet werden diese Dokumente vom TechForum, einer von Mitarbeitern geführten Organisation, deren einzige Aufgabe die Steuerung der Kommunikation verschiedener Unternehmensbereiche untereinander ist. Weil es massive Mengen an Daten, Wissen und Innovationskraft bündelt und in die richtigen Kanäle leitet, wird das TechForum auch 3Ms „Geheimwaffe“ genannt.
Doch weder die Datenbank noch das TechForum sind die eigentliche Geheimwaffe, finden wir, sondern die Kultur der Zusammenarbeit bei 3M, die diese Dinge erst nutzbar macht. In wie vielen Unternehmen werden die Wissensdatenbanken nur mit ein paar oberflächlichen Angaben gefüllt und werden Anfragen von Kollegen grundsätzlich mit Ausflüchten quittiert. Bei 3M hat man begriffen, dass die Kreativität, Impulse und Ideen, die man für Innovationen benötigt, im eigenen Unternehmen bereits vorhanden sind. Allerdings muss man den Mitarbeitern die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stellen, um den Austausch untereinander auch tatsächlich erfolgreich zu machen.
Im Fall von Sumita Mitra war es dann auch die Zusammenarbeit, die den Durchbruch brachte: Durch das TechForum kam sie in Kontakt mit einem Nanopartikel-Forscher aus einer anderen Abteilung und dieser lieferte ihr nicht nur den geistigen Input, sondern stellte ihr für mehrere Monate zwei seiner Mitarbeiter zur Verfügung. Das muss man sich in anderen Unternehmen erst mal vorstellen: Da „verleiht“ jemand freiwillig „seine“ Mitarbeiter. Damit Mitarbeiter so agieren, muss die gelebte Kultur ihnen den Rücken stärken und sie aktiv ermutigen, sich auszutauschen.
 Quelle: www.3mdeutschland.de
Natürlich besteht immer die Möglichkeit, dass innerhalb eines Unternehmens auch mal ganz spontan der Funke zwischen zwei Abteilungen überspringt und daraus ein geniales Produkt entsteht. Aber es ist dann ein Zufallsprodukt. Und wer kann es sich leisten, darauf zu warten? Es geht heute darum, den Nährboden für Innovationen zu schaffen, kollektive Intelligenz zu mobilisieren – und dafür braucht es keinen Jack Welch und keine USM-Möbel, keine riesigen Investitionen und nicht die spektakuläre Umstrukturierung.
Meist reichen der geschärfte Blick und die Bereitschaft, etwas zu ändern. Denn alle Ressourcen sind schon längst da: In den eigenen Mitarbeitern.
LINKTIPPS:
Homepage 3M ESPE Dental Products
Jessie Scanlon, Business Week, How 3M Encourages Collaboration
Dental Office: Sumita Mitra named among Heroes of Chemistry for 2009
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 11/2009
Was tun Menschen nicht alles für ihre lieben Haustiere? Sie stecken Sie in Designerkleidung (Bark Jacobs für den Dackel, Marc Jacobs für sein Frauchen). Gehen mit ihnen zum Hundefriseur. Zum Heilpraktiker. Zum Tiertherapeuten. Zum Hundemasseur. Buchen aufwendige Geburtstagsfeiern für Waldi und seine besten Freunde. Bestellen ein Grab für Minka auf dem Waldfriedhof. Mittlerweile gibt es sogar ein Hundesolarium – damit der Terrier auch im Winter mal Sonne abbekommt. Kein Witz! Das (bislang) absurdeste Tier-Gadget, das wir gesehen haben, kommt aber (woher auch sonst?) aus Japan: Das Erdbeben-Survival-Kit für die Katze!
 Quelle: http://item.rakuten.co.jp
Das Set beinhaltet eine Tragetasche für den Tiertransport, Wasser- und Futtervorrat, Überzieher für empfindliche Pfötchen und Aromtherapie-Öl gegen nervöse Zustände. Nein, nicht die des Besitzers – die des Tieres.
Zugegeben: Ein Herrchen oder Frauchen, das während das Haus über ihm zusammenfällt noch versucht, seiner fauchenden Katze Söckchen anzuziehen, braucht sicher kein beruhigendes Öl, sondern eher einen Tritt in den Hintern. Aber wir fürchten, dass auch mit dem Erdbeben-Survival-Kit für die Katz der Tierliebe-Markt noch nicht den Höhepunkt erreicht hat...
LINKTIPPS:
Hier geht's zum Erbeben Survival Kit
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 11/2009
Demokratie findet heute im Internet statt. Und zwar blitzschnell. Jeder, der online ist, kann im Netz unmittelbar seine Meinung kundtun. Davon hat man auch schon beim Nachrichtenmagazin Focus gehört und deswegen eine Kommentarfunktion auf der Website des Magazins eingerichtet. Hier geht es dann aber weder allzu schnell noch allzu demokratisch zu. Denn man kann zwar einen Kommentar zu einem Artikel schreiben und abschicken (wir haben es probiert!) aber anstatt damit eine (hoffentlich) sachliche Diskussion loszutreten, landet man in der Warteschleife. Erst wenn der Beitrag bis zu einigen Stunden später von der Redaktion geprüft und gegebenenfalls editiert (um nicht zu sagen: zensiert) wurde, wird er freigeschaltet (oder, wie in unserem Fall, auch nicht) und darf die Seite zieren.
Warum der Focus vor der Meinung seiner User offenbar so viel Angst hat, dass er alle diese Filter braucht? Keine Ahnung. Fakt ist, dass andere Websites durch Nutzerkommentare erst so richtig spannend werden. Durch Nutzer generierte Inhalte sind wertvoll.
Ein hoch spannender Beweis dafür ist die Website des amerikanischen Outdoor-Ausstatters Backcountry. Das Unternehmen war bereits 13 Jahre am Markt, als die Gründer John Bresee und Jim Holland 2008 einen Versuch wagten: Sie öffneten auf ihrer Website einen Bereich komplett für die User und überließen ihnen damit einen Teil der Verantwortung für die Marke.
Ähnlich wie bei Amazon darf jeder Kunde bei Backcountry.com im sogenannten „Gear Guru Leaderboard“ Testberichte verfassen. Doch das Vertrauen in die User geht noch weiter: Sie stellen Fotos ein, diskutieren Produkte, stellen Fragen und geben Rat. Auch die Hersteller und Händler dürfen mitreden, sind allerdings als solche gekennzeichnet.
Dass dieses System funktioniert – darüber wachen die 85.000 Outdoor-Fans in der offenen Community selbst. Und sie honorieren das in sie gesetzte Vertrauen, indem sie bei Backcountry.com nicht nur über das beste Zelt für die Arktis diskutieren – sondern es eben auch dort bestellen!
„Unser Umsatz ist auch 2009 weiter gestiegen und ich bin mir sicher, dass unsere Community-Strategie daran großen Anteil hat“, so CEO John Bresee. In Zeiten, in denen der Kampf um Kunden immer härter wird, hat Backcountry.com den richtigen Weg eingeschlagen: Man begegnet dem Kunden auf Augenhöhe anstatt ihn zu bevormunden. Man nimmt ihn ernst, hört zu und lässt ihn entscheiden. Man überlässt ihm die Kontrolle und freut sich, wenn er Einfluss nimmt.
 DIE MARKE GEHÖRT DEN KUNDEN. Das hat man begriffen und macht ernst damit. Und plötzlich funktioniert Kundenbindung ganz ohne fragwürdige Gimmicks oder unwirtschaftliche Sonderverkäufe.
Bei Backcountry.com wird Wachstum erzielt, indem etwas so Großes geschaffen wurde, dass die User nicht nur untereinander darüber reden, sondern auch noch Freunde und Bekannte dazu holen. Denn für die Zukunft gilt: Je mehr Kontrolle Sie gegenüber den Kunden ausüben, desto weniger wird man Ihnen vertrauen. Je mehr Kontrolle Sie abgeben, desto mehr Vertrauen wird man Ihnen schenken. Das mag revolutionär klingen, und das ist es auch.
LINKTIPPS:
Homepage Backcountry
Backcountry "Gear Guru Leadership Board"
Backcountry Blog
Zum Vergleich Sportscheck und Jack Wolfskin
Business Week, Karen Klein "Gear Retailer Makes User-Generated Content Pay
Vortrag von John Breese beim BYU Center for Entrepreneurship
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 10/2009
Kleines Gedankenexperiment zur Einleitung: Wie endet für Sie ein Arbeitstag?
a. Nichts wie raus aus dem Büro! Die Pappnasen dort sehe ich oft genug!
b. Ich schicke eine Mail an alle, um rauszufinden, wer noch Lust hat, ein Bier trinken zu gehen.
c. Rechner runterfahren, Herd anschalten und noch kurz das neue Projekt diskutieren, während die Kollegen den Tisch decken – seit wir zusammenwohnen ist das Arbeiten viel effektiver.
Es ist ja kein Geheimnis: Wir beide arbeiten nicht nur gemeinsam, sondern leben auch zusammen. Deswegen macht uns Antwort c. auch gar keine Gänsehaut.
Trotzdem verstehen wir es, wenn es dem einen oder anderen bei der Vorstellung, mit den Kollegen nicht nur ein Büro, sondern auch eine Wohnung zu teilen, eiskalt den Rücken runterläuft. Nicht jeder, der im Anzug ganz passabel aussieht, ist im Schlafanzug ein erfreulicher Anblick. Und Angewohnheiten wie zu lautes Telefonieren oder konzentrierte Selbstgespräche sind im beruflichen Kontext vielleicht noch zu tolerieren, zu Hause aber schwer auszuhalten. Was man dabei aber nicht vergessen sollte: Es kann irrsinnig produktiv sein, mit den Kollegen mal ohne Zeitdruck und in privatem Umfeld über Projekte und Perspektiven zu reden.
 Quelle: www.flickr.com/photos/studiomohawk/
Der amerikanische Elektronik-Einzelhändler Best Buy hat sich das zunutze gemacht: Vier mal suchte die Firma bereits eine Handvoll Verkaufsmitarbeiter aus, die dann bei voller Lohnfortzahlung für zehn Wochen gemeinsam eine Wohnung in Los Angeles bezogen. Das Projekt kostete das Unternehmen jedes Mal 75.000 Dollar plus die Gehälter, doch das Geld ist gut investiert. Die WG-Bewohner auf Zeit waren zwischen 25 und 35 Jahren alt, bekamen gezielt Aufgaben gestellt, die es zu lösen galt und entwickelten mit Unterstützung eines professionellen Moderators neue Geschäftsideen, die Best Buy zu geringen Kosten umsetzen konnte.
Eine davon ist Best Buy Studio: Kleine Unternehmen bekommen in den Läden von Best Buy zu ihrem neuen Computer auch gleich eine Beratung in Web-Design dazu. Eine gute Idee und so nahe liegend. Dermaßen nahe liegend, dass sie einem externen Berater nie gekommen ist. Und das ist das spannende an der WG-Idee: Wenn junge Mitarbeiter mit Grips eine WG beziehen und dort nichts anderes tun müssen, als von Frühstück bis Abendessen darüber nachzudenken, wie man die Firma voranbringen könnte, dann wachsen sie nicht nur als Team zusammen, sondern auch auf professioneller Ebene über sich hinaus.
Die Firmen-WG ist gleichermaßen Ansporn und Belohnung – jeder WG-Bewohner ist stolz, dabei sein zu dürfen und gleichzeitig bemüht, zum Erfolg beizutragen.
Best Buy hat erkannt, dass die eigenen Leute die WICHTIGSTE Ressource für innovative Ideen sind. Und wir ergänzen: Kreativität, Eigeninitiative und Leidenschaft stecken potenziell in allen Mitarbeitern. Aufgabe eines Chefs ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich dieses Potential auch entfalten kann.
Oft braucht man gar keine externe Hilfestellung für neue Ideen. Wer seine Mitarbeiter auffordert, über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken und ihnen zeitlich und finanziell den Freiraum schafft, um dies zu tun, setzt damit innovative und dynamische Prozesse in Gang, die am Ende alle mitreißen.
LINKTIPPS:
Best Buy Homepage
Best Buy Video zum Camp
Veranstalter der Camps: Team Upstart
Business Week, Reena Jana,Companies Corral Staff for In-house Brainstorming
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 10/2009
„Wuppke, kommen Sie zum Meeting?“ „Gleich! Ich mach’ nur noch ein bisschen Klopapier aus den verbrauchten Flipchart-Blättern.“
Häh? Gibt es nicht? Gibt es doch! Und zwar in Japan. Die Firma Nakabayashi hat dort nämlich eine schrankgroße Maschine auf den Markt gebracht, die aus 7,2 kg Altpapier pro Stunde zwei (anscheinend fürchterlich große) Rollen Klopapier herstellt. Quasi ein Aktenvernichter mit ökologischem Twist.
 Diese Erfindung ist ja schon spaßig: Die Maschine wiegt 600 kg und kostet in der Anschaffung 95.000 Dollar. Wie viele Rollen Klopapier man damit produziert haben müsste, bis sich das Ding rechnet, wollen wir erst gar nicht wissen. Auch diese skurrile Fundsache für unsere Outtake-Rubrik ist wieder einmal mehr dem technischen Spieltrieb der Japaner geschuldet als wirtschaftlicher Vernunft. Durchsetzen kann sich das wohl nie.
Aber halt!, sagen wir uns – beinahe – ernsthaft, während wir dies schreiben. Was hat man vor 40 Jahren über Computer gesagt? War das nicht so etwas wie: „Diese kleiderschrankgroßen, sündhaftteueren Monstren werden nie etwas für den Massenmarkt sein“? Hm ... In weiteren 40 Jahren kann vielleicht doch jeder Papierkorb Klopapier machen. Und wenn Sie eines Tages zu Ihrem Sohn sagen: „Junge, stell dir vor, als ich so alt war wie du heute, da waren die Klopapiermaschinen noch so groß wie ein ganzes Zimmer und kosteten mehr als ein Auto.“ – dann denken Sie an unsere Worte!
LINKTIPPS:
Hier geht's zu Nakabayashi
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 10/2009
Als wir in Phoenix gelebt haben, waren die Heimspiele der Phoenix Suns Pflichtprogramm für uns. Die Mannschaft, die in der amerikanischen Basketball-Profiliga NBA spielt, hat uns mit ihrem schnellen und intelligenten Spiel fasziniert. Klar, dass wir deshalb aufmerksam wurden, als uns Steve Nash, bis heute einer der herausragenden Spieler der Suns, kürzlich in einer Anzeigenkampagne von Nike wieder begegnete. Und als wir uns in unserem Business Space Center näher mit dem Basketballschuh beschäftigt haben, für den Steve Nash Werbung macht, entdeckten wir dahinter eine der spannendsten Produktgeschichten der letzten Jahre. Und zu dieser Geschichte gehört ein Mann, den wir ebenfalls als schnell und intelligent bezeichnen würden. Sein Name ist Kasey Jarvis.
 Die Produktgeschichte des Nike „Trash Talk“ beginnt mit einer Dienstreise von Kasey zu den Produktionsstätten von Nike in Asien. Und mit genau dem, was der Name des Turnschuhs sagt: Trash. Müll. Abfall. Kopfschüttelnd stand Kasey vor den Müllbergen der Nike Fabrik in Vietnam und sah all die Lederstücke und Kunststoffteile, die weggeworfen wurden. Der Werksleiter erklärte ihm, dass bei der Produktion eines Schuhpaars Abfall anfällt, aus dem man einen komplett neuen Schuh herstellen könnte. Kasey war empört: Das ist totale Verschwendung! Und absolut unökologisch! Da muss sich was machen lassen.
Aber ein umweltfreundlicher Schuh bei Nike? Ein Produkt aus Abfällen? Kaseys Vorgesetzte im Konzern lassen ihn erst mal abblitzen. Öko finden sie unsexy. Passt für sie nicht zur Marke.
Aber Kasey ist überzeugt: Umweltfreundliche Produkte können Spaß machen! Ja, müssen Spaß machen, wenn sie sich am Markt durchsetzten sollen. Das will Kasey beweisen und treibt sein Projekt weiter.Seine Taktik ist clever: Er sucht sich einfach externe Verbündete wie Steve Nash, den er davon überzeugt, den Schuh zu tragen. Mit Erfolg. Denn auf einmal wollen die Kunden die gleichen coolen Schuhe aus Lederfetzen wie Steve Nash sie trägt. Nike wird mit Bestellungen überrollt und muss ganz schnell eine Serienproduktion hochfahren. Jetzt wollen das natürlich auch Kaseys Chefs schon immer vorhergesehen haben.
 Quelle: www.nike.com
Fazit: Wir ziehen unseren Hut vor Kasey Jarvis, denn Menschen wie er sind die wichtigen Spurmacher im Unternehmen. Sie arbeiten nicht nur ihre Aufgaben ab, sondern suchen sich Projekte, die ihnen am Herzen liegen. Und wenn sie damit auf Widerstände stoßen, suchen sie Verbündete und machen ihr Spiel so intelligent und trickreich wie ein Basketballprofi. Was Kasey Jarvis erreicht hat, taugt als Vorbild für alle, die in verstaubten Organisationen mit ihrem Wunsch nach Innovation und Nachhaltigkeit noch auf wenig Gegenliebe treffen. Um es mit Nike zu sagen: Just do it!
LINKTIPPS:
Homepage Nike
Website Nike Trash Talk
Video in dem Kasey Jarvis den Trash Talk vorstellt
Business Week, Venessa Wong, Nike's Scrappy Trash Talk Shoes
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 9/2009
Auf unseren Reisen in Indien begegnete es uns auf Schritt und Tritt: das Logo des Mischkonzerns Tata. Tata Busse und Tata Lastwagen, Tata Teebeutel, Tata Hotels, Kleinwagen von Tata Motors und sogar Salz und Mineralwasser aus dem Himalaja der Marke Tata. An dem milliardenschweren Konglomerat aus knapp 100 Einzelunternehmen kommt in Indien keiner vorbei.
In Europa dagegen kennen die meisten Tata bestenfalls durch die spektakuläre Übernahme von Land Rover und Jaguar. Als Ford die beiden englischen Premiumhersteller an die Inder verkaufte, ging so manche Augenbraue hoch. Will da allen Ernstes eine Firma aus dem Land, in dem bis vor Kurzem Mobilität primär auf Rikschas und Mopeds basierte, die künftigen XJ und Range bauen?
 Quelle: www.tata.com
Je mehr wir über Tata wissen, desto sicherer sind wir: Diese Firma wird das schaffen. Und noch mehr. Wir sollten uns an den Gedanken gewöhnen, dass Indien sich zu einem Land der Managementinnovationen mausert. Das ist eine schlechte Nachricht für jene, die sich in unseren Breiten auf den Lorbeeren der Vergangenheit ausruhen. Alle anderen sollten die Herausforderung annehmen, neugierig sein und schauen, was sie vielleicht lernen können.
Eine hochgradig spannende Geschichte, die dazu anregt, ist die Tata Innovation Competition, ein unternehmensweiter Innovationswettbewerb. Und das in einem so großen und so hochgradig diversifizierten Mischkonzern? Dass es vernünftig funktionieren kann, macht Tata vor.
Die Grundüberzeugung des Innovationswettbewerbs: Das Thema Innovation im Unternehmen demokratisieren. Nur durch die geballte Intelligenz der Vielen und eine dichte Vernetzung aller Menschen im Konzern, die neue Ideen haben, ist ein echter Quantensprung hinsichtlich Innovationsgeschwindigkeit und -qualität möglich. Und genau diesen Sprung will Tata machen.
 Quelle: www.tataquality.com
Wer nun glaubt, es ginge nur darum, ein paar Verbesserungsvorschläge einzusammeln, irrt. Der Innovationswettbewerb hat bei Tata eine konzernweite Welle der Begeisterung ausgelöst. Am Anfang haben rund 100 Mitarbeiterteams mitgemacht, dieses Jahr waren 1.700 Teams dabei!
Dabei gibt es – so die eiserne Regel – keine materiellen Preise. Die sind auch nicht nötig, denn Anerkennung und die Chance, die eigene Projektidee voranzutreiben, sind die stärksten Belohnungen, die Unternehmen mit einem Sinnhorizont zu bieten haben, wie wir in unserem Buch Spuren statt Staub beschreiben. Dass in einem Mischkonzern ein Dokumentenmanagementprozess ebenso ausgezeichnet werden kann wie eine Anzeigenkampagne für Tee schärft das Bewusstsein, dass Innovation ein übergreifendes Prinzip ist.
Das Allerbeste finden wir aber den „Dare to Try Award“, einen Sonderpreis für Innovationen, die nicht funktioniert haben. Belohnt wird der Mut, es versucht zu haben. In wie vielen Unternehmen ist so etwas denkbar?
LINKTIPPS:
Tata Homepage
Tata Quality Group (Veranstalter des Wettbewerbs)
Business Standard: Tatas in search of next 'Nano'
Business Week, Jessie Scanlon, Tata Group's Innovation Competition
Förster & Kreuz: Video aus Indien
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 9/2009
Wer geschäftlich viel unterwegs ist, kennt das: Den ganzen Tag nichts gegessen und dann abends im Hotel plötzlich H-U-N-G-E-R! Bloß dass einem bei der Karte des Room Service der Appetit sofort wieder vergehen kann – ein Club Sandwich für 28 Euro oder ein Salätchen für 19 Euro sind selbst dann eine Frechheit, wenn das Spesenkonto gut gefüllt ist. Der englische Komiker George Egg weist in einem Video auf YouTube den Ausweg: Tortellini in Spinatrahmsoße und zum Nachtisch frisch gebackene Muffins. Zubereitet auf dem Zimmer eines ganz normalen Businesshotels. Ohne jegliche Küchenutensilien.
 Das preisgünstige Kochvergnügen sieht so aus: Muffinteig auf der Marmorplatte im Bad kneten und dann mithilfe einer Bibel zum Aufgehen unter eine warme Schrankleuchte stellen. Im Wasserkocher erst die Tortellini kochen, dann den Spinat zugeben. Butter, Crème Fraiche, Knoblauch und – für Kontinentaleuropäer echt schlimm – ein rohes Ei zu einer Soße zusammenrühren und die heißen Tortellini mit Spinat aus dem Wasserkocher unterheben. Mit Salz und Pfeffer würzen und mit frischem Parmesan bestreuen. Schließlich die Muffins mit einem Zahnputzglas ausstechen und mit dem heißen Bügeleisen goldbraun backen. Bon appétit!
Übrigens, das Spaßvideo zeigt ungewollt eine absolut ernst zu nehmende Entwicklung: Konsumenten werden immer selbstbewusster! Mit der Aldi-Tüte ins Ritz-Carlton gehen ist immer weniger Leuten peinlich. Alles ist mit allem kombinierbar. So wie es mir gefällt. Das Fundament aus ungeschriebenen Regeln, auf dem Quasi-Monopolisten ruhen, bröckelt.
LINKTIPPS:
Das Video von George Egg auf Youtube
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 9/2009
Wenn die Nachbarn den Dachgepäckträger aufs Auto schnallen, dann wissen wir: Es ist Sommer! Und Reisezeit, die beste Zeit des Jahres – um das Auto stehen zu lassen. Weil man sich damit einiges an Stress spart: Das Ausharren auf klebrigen Ledersitzen zum Beispiel. Die Diskussion, wer denn nun die Wasserflasche aus dem Auto geräumt hat. Und den Anblick verzweifelter Mütter, denen schon vor Stunden die Antworten auf die Frage „Wann sind wir endlich da?“ ausgegangen sind. Reisezeit ist Stauzeit. Und wer schon mal im Hochsommer im Stau gestanden hat, der hat sich garantiert auch schon mal gefragt, warum auf der Baustelle, die seit zwei Stunden alle Autoinsassen zur unfreiwilligen Zen-Meditation nötigt, kein Mensch zu sehen ist. Niemand. Weit und breit nicht.
 Quelle: Porsche AG
Nämlich mit exakt derselben Art von Prozessoptimierung, wie sie in der Autoindustrie seit der „Toyota-Revolution“ praktiziert wird. Denn die vielen schlecht gemanagten Baustellen haben ihre Ursachen in denselben Organisationsmängeln, die Porsche Ende der Achtziger fast das Rückgrat gebrochen hätten. Wie viel weniger Baustellen gäbe es, wenn überall „just in time“ gearbeitet würde. Genial, dass das praktische Wissen eines Sportwagenbauers einem Straßenbauunternehmen weiterhelfen kann. Wo unterschiedliche Welten aufeinanderprallen, wird Energie frei – und das kann extrem produktiv sein.
 Quelle: www.wiwo.de
Bei F. Kirchhoff Straßenbau glaubte man: Gerade in dieser Fremdheit liegt das Potenzial. Solange wir nur weiter denken, was wir immer denken, werden wir nicht herausfinden, wie man es auch anders machen könnte – also: Lasst uns über den Tellerrand schauen! Die Kirchoff-Leute waren bereit, sich von jemandem beraten zu lassen, der die ungeschriebenen Gesetze der Baubranche gar nicht kannte. Der anders dachte. Porsche denkt anders.
Und plötzlich funktionieren Baustellen effizient: 300 Tonnen Asphalt pro Stunde statt nur 180. Sieben Tage für vier Kilometer Autobahn statt dreizehn Tage. 40 Prozent weniger Staus. 40 Prozent weniger Energieverbrauch auf der Baustelle. 50 Prozent kostengünstigere Bauprojekte und zwar ohne zusätzliche Investition in Technik. Allein durch veränderte Abläufe, bessere Absprachen und Just-in-Time-Philosophie.
Hätte Kirchhoff darauf nicht selbst kommen können? Wir glauben: nein. Weil es meistens jemanden von außen braucht, der einem die Augen öffnet für andere Sichtweisen und andere Lösungen. Der einem zeigt, dass es mehr als einen Weg zum Ziel gibt und dass einer dieser Wege – auch wenn dieser vielleicht steiniger ist, als der einbetonierte – sogar kürzer ist. Es braucht den Mut, sich die andere Meinung anzuhören. Sich auf das Risiko einzulassen, dass jemand die Welt, wie man sie kennt, auf den Kopf stellt. Und plötzlich alles viel klarer aussieht. Nur gemeinsam hatten Kirchhoff und Porsche Consulting den 360-Grad-Blick.
LINKTIPPS:
Homepage Porsche Consulting
Homepage F.Kirchhoff AG
Fallstudie Porsche Consulting: "Straßenbau ohne Tempolimit"
Wirtschaftswoche, Jürgen Rees, "Wie Autobahn-Staus künftig vermieden werden sollen"
Auto-Motor-Sport, Brigitte Haschek, "Neue Methoden zur Reduzierung von Staus"
Quelle dieses Beitrags: Business-Backstage-Report von Förster & Kreuz, 8/2009
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